Over leidinggeven, ongemak en het schakelen tussen rollen
Het is vaak niet het gesprek dat je het liefst voert.
Je stelt het nog maar even uit. Er is vandaag zoveel anders: een overleg met het bestuur, een ouder die boos is, een collega die ziek naar huis ging. En ondertussen ligt die ene HR-kwestie alweer een paar weken op je bureau. Je weet: ik moet hier iets mee. Maar wat precies?
Veel leidinggevenden in het onderwijs herkennen dit gevoel. HR voelt vaak als iets dat “erbij komt”. Iets van regels, procedures, dossiers. Of juist iets relationeels, waarbij je vooral geen schade wilt aanrichten. En ergens daartussen zit jij.
Wat je weet of langzaam ontdekt, is dit: HR komt altijd bij jou uit.
Niet omdat jij alles moet weten of oplossen, maar omdat jij degene bent die dagelijks leidinggeeft aan mensen.
HR is geen los thema
In scholen is HR geen afgebakend takenpakket. Het zit in kleine momenten: een opmerking in de teamkamer, een zucht in een gesprek, een collega die structureel over zijn grenzen gaat, een ander die juist onder de radar verdwijnt. Het zit in keuzes over formatie, taakverdeling, professionalisering en werkdruk.
Formeel is het bestuur de werkgever. In de praktijk ben jij degene die:
- de gesprekken voert,
- de spanning voelt,
- moet handelen als het schuurt,
- en beslissingen moet uitleggen aan je team.
Dat maakt HR geen ‘HR-aangelegenheid’, maar leiderschap in zijn meest menselijke vorm.
Waarom HR zo vaak ongemakkelijk voelt
Als HR ingewikkeld voelt, dan ligt dat meestal aan de spanningsvelden waarin je terechtkomt.
- Je wilt mensgericht zijn, maar ook rechtvaardig
- Je wilt maatwerk bieden, maar geen scheve ogen creëren.
- Je wilt zorgzaam zijn, maar ook begrenzen.
- Je zoekt draagvlak, maar weet dat jij uiteindelijk moet beslissen.
Deze spanningen zijn geen fouten in het systeem. Ze zijn onlosmakelijk verbonden met professioneel leiderschap. Wie zegt dat HR eenvoudig is, neemt óf de mens niet serieus, óf de verantwoordelijkheid niet.
Drie brillen die je steeds nodig hebt
Bij elk HR-vraagstuk kijk je bewust of onbewust door verschillende brillen.
Soms kijk je met de onderwijsbril:
Wat betekent dit voor de kwaliteit van ons onderwijs? Voor leerlingen? Voor de toekomst van de school?
Dan weer met de mensenbril:
Wat doet dit met deze medewerker? Met veiligheid, vertrouwen, motivatie?
En soms móét je kijken met de systeembril:
Wat zijn de kaders, wet – en regelgeving? Wat vraagt zorgvuldigheid? Wat moet worden vastgelegd?
HR wordt ingewikkeld als één van deze brillen ontbreekt of als de balans onvoldoende aanwezig is. Goed HR-leiderschap betekent niet dat je altijd de juiste bril kiest, maar dat je alle drie leert hanteren, er tussen kan schakelen en kunt uitleggen waarom.
De drie brillen helpen je om een HR-vraagstuk goed te begrijpen. Ze gaan over hoe je kijkt: naar onderwijs, mensen en systeem. Maar begrijpen alleen is niet genoeg. Als leidinggevende moet je ook handelen. En dat doe je steeds vanuit een bepaalde rol.
Vier rollen die je voortdurend afwisselt
Omdat HR zich afspeelt tussen mensen, systemen en onderwijsdoelen, vraagt het van jou als leidinggevende dat je steeds schakelt tussen verschillende rollen.
Soms ben je leider. Je geeft richting, bepaalt wat normaal is, en maakt duidelijk waar jullie als school voor staan. Dan ben je gesprekspartner. Je luistert, stelt vragen, geeft feedback en maakt lastige onderwerpen bespreekbaar. Op andere momenten moet je werkgever in uitvoering zijn. Dan gaat het over zorgvuldigheid, rechtmatigheid, vastleggen en begrenzen, ook als dat schuurt met nabijheid.
En regelmatig ben je procesbewaker. Je zorgt voor structuur, ritme en voorspelbaarheid, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn.
Deze rollen botsen soms. Dat is niet erg. Spannend wordt het vooral als je van rol wisselt zonder dat dit duidelijk is. Veel onrust in HR ontstaat niet door besluiten, maar door onduidelijkheid over de rol van waaruit je handelt.
HR gebeurt in gesprekken
In scholen wordt veel gepraat. Maar HR gebeurt juist in die gesprekken waarin:
- verwachtingen expliciet worden,
- gedrag benoemd wordt,
- grenzen worden gesteld,
- en perspectief wordt geboden.
Goede gesprekken voorkomen slechte dossiers. Slechte of vermeden gesprekken leiden vaak tot juridisering achteraf. Niet omdat mensen dat willen, maar omdat onduidelijkheid ruimte laat voor misverstanden.
HR-vraagstukken lossen zich zelden vanzelf op. Ze vragen om gesprekken die helder én menselijk zijn.
Jij verbindt het geheel
Je staat er niet alleen voor. In HR werk je samen met bestuur, HR, medezeggenschap en externe partijen zoals de arbodienst of inspectie. Al deze partijen kijken vanuit hun eigen logica. Jij bent degene die deze perspectieven vertaalt naar de dagelijkse praktijk van de school.
Je hoeft niet alles te weten. Maar je bent wel degene die de samenhang bewaakt.
Niet harder, maar duidelijker
Misschien is dit de belangrijkste ontdekking voor veel leidinggevenden:
Goed HR-leiderschap vraagt niet dat je minder menselijk wordt, maar dat je duidelijker wordt over verwachtingen, rollen en grenzen. Dat is geen trucje. Het is een vaardigheid die je ontwikkelt door te oefenen, te reflecteren en soms ook door fouten te maken.
HR is geen bijzaak. Het is het hart van leiderschap.
Merlijn Norder – Akxento
